Tarea 2: caso de Starbucks Toma de Decisiones

Planteamiento de la tarea:

Lea el caso de Starbucks para que respondas la preguntas que se presentan al final.

 Decisiones y más decisiones:

 Algo de lo que quizás usted no esté al tanto es que después de 15 años al frente de Starbucks, en 2000 y con sólo 46 años de edad, Howard Schultz renunció al cargo de director general de la empresa (aunque conservó el título de presidente de la misma) porque se sentía “un poco aburrido”. Cuando abandonó la dirección general (una determinación que había planeado, para la que se había preparado y que no tenía intención alguna de revocar), Schultz transmitió el mensaje implícito de que accedía a confiar en las decisiones que tomaran otras personas. Al principio la compañía siguió prosperando, pero luego comenzaron a hacerse evidentes las consecuencias de una rápida expansión al mercado masivo, y el interés de los clientes empezó a disminuir por primera vez en la historia de la organización. 

Mientras atestiguaba tales acontecimientos, hubo momentos en que Schultz pensó que las decisiones que se estaban tomando no eran las correctas y no podía desprenderse de la sensación de que Starbucks se había perdido en el camino. De hecho, en un memorando que llegó a conocerse como “el clamor del espresso se deja oír en todo el mundo”, explicó con todo detalle a sus gerentes de primer nivel que el crecimiento sin precedentes experimentado por  la compañía había provocado numerosos compromisos de poca relevancia pero que habían terminado por “socavar la experiencia Starbucks”. 

Entre otras cosas, Schultz se quejaba de que el diseño  de las cafeterías era demasiado impersonal y homogéneo; de que las cafeteras automáticas estaban quitando protagonismo a los baristas porque ahora ya no tenían que tostar y colar el café frente  a la clientela; y de que se estaban usando empaques tan herméticos para el café, que los consumidores no podían disfrutar más el aroma único del producto. Starbucks había perdido su factor “desenfadado”, y la crítica que hizo Schultz sobre el estado de las cafeterías de la empresa fue contundente y clara.  El propósito ya no era ofrecer buen café, sino hacer que las máquinas  registradoras tintinearan sin detenerse. Un año después de redactar aquel memorando (y tras ocho de haber abandonado el cargo de director general), Schultz volvió a asumir la responsabilidad al frente de la empresa, esforzándose por restaurar la experiencia Starbucks. Sus objetivos: sacar a las  cafeterías del problema, reavivar el vínculo emocional con los clientes, e implementar cambios de  argo plazo tales como reorganizar la compañía y renovar la cadena de suministro. 

Su primera acción, sin embargo, consistió en disculparse con el personal por la decisión que había llevado a la  organización hasta aquel punto. De hecho, su intención de reinstaurar el control de calidad lo condujo a la decisión de cerrar la totalidad de las cafeterías Starbucks de Estados Unidos (7 100 en aquella época) durante una tarde completa para volver a capacitar a los 135 000 baristas en torno de la experiencia del buen café…sobre cuál era su significado y de qué se trataba. Aquella fue una determinación audaz y muchos “expertos” consideraron que redundaría en un completo desastre en términos de relaciones públicas y resultados financieros. Pero Schultz creía que era un paso absolutamente necesario para revivir y dotar a Starbucks de una energía renovada. Otra decisión controversial que tomó fue la realización de una conferencia sobre liderazgo con la asistencia simultánea y en un mismo lugar de todos los gerentes (más o menos 8 000) de sus puntos de venta y otros 2 000 partners.  ¿Cuál era su interés? Generar entusiasmo y ganas de pasar a la  acción entre todos esos empleados, partiendo de su comprensión de qué representa Starbucks y qué se necesitaba hacer para que la compañía sobreviviera y prosperara. Schultz no sabía a ciencia cierta cómo reaccionaría Wall Street respecto del costo del evento, mismo que alcanzó un total aproximado de 30 millones de dólares (por concepto de viajes aéreos, comidas, hoteles, etc.),  pero en realidad no le importó, pues consideraba que aquella acción era absolutamente necesaria e importante. En lugar de reunir a su personal en Seattle, donde se ubica la sede de Starbucks,  Schultz eligió hacerlo en Nueva Orleans, una ciudad que apenas estaba recuperándose de la destrucción que el huracán Katrina había dejado a su paso cinco años antes, en 2005. 

¿Una pesadilla  logística? Sin duda alguna. Pero la decisión llevaba implícita una elección simbólica. Nueva Orleans estaba atravesando por un proceso de reconstrucción, igual que Starbucks, y ambas querían tener éxito en su propósito. Durante su visita a la ciudad, los partners de Starbucks dedicaron unas 50 000 horas de su tiempo a realizar trabajo voluntario, dejando claro a Schultz y a todos los gerentes que, no obstante los problemas que enfrentaban, seguían identificados con los valores preconizados por la compañía. Otras decisiones, como cerrar 800 cafeterías y despedir a 4 000 partners, fueron más difíciles de afrontar. Desde aquel momento de  transición, Schultz ha tomado muchas decisiones. Pero Starbucks parece más segura que nunca de su camino; en 2011 consiguió los resultados financieros más altos de su historia y está en las mejores condiciones para seguir obteniéndolos en el futuro.

 Innovación y más innovación  

 Starbucks se ha caracterizado por su tendencia a innovar. Partió del concepto de la cafetería de barrio y terminó redefiniendo por completo la experiencia de disfrutar un café. Por otro lado, la empresa ha tenido siempre la capacidad de crear nuevos productos con relativa rapidez. Sus equipos de IyD (investigación y desarrollo) son responsables de innovar en materia de alimentos, bebidas y maquinaria. En 2011, la empresa gastó casi 15 millones de dólares en IyD técnico, prueba de productos y mejora de productos y procesos en todas las áreas del negocio. La cifra fue 67 por ciento más alta en comparación con los gastos de 2010 y 114 por ciento superior a los de 2009. 

Un ejemplo de su proceso de innovación es la forma en que se prepara para la temporada navideña; de hecho, hay quien afirma que “Starbucks ha convertido la Navidad en toda una ciencia”. A lo largo de varios meses, la empresa dedica muchas reuniones a probar y autorizar los aromas y sabores de la

temporada. La preparación para las fiestas de 2011 comenzó en octubre del año anterior, cuando se dio a los clientes la oportunidad de responder (en las cafeterías o vía web) encuestas que luego se utilizaron para evaluar sus preferencias. A mediados de diciembre de 2010, Schultz, quien tiene la última palabra tanto respecto de todos los productos nuevos como de los arreglos temáticos, revisó el tema a utilizar en 2011. Y más valía que los resultados fueran perfectos. En marzo de 2011, el tema de ese año (Let’s Merry, un despropósito gramatical que significa algo así como “seamos felices”) quedó aprobado. Para mediados de marzo, el “equipo responsable de la celebración” comenzó a reunirse una vez por semana. El 1 de junio arrancó la producción de los vasos rojos que la empresa usa en la temporada navideña (desde 1997). Hacia finales de junio, el equipo responsable tenía terminada una maqueta de la decoración de las cafeterías para que Schultz la revisara y aprobara. Para mediados de agosto, todos los letreros para interiores, los menús y las pegatinas para entanas

estaban en proceso de impresión. El 15 de noviembre de 2011, la totalidad de esas piezas se conjuntaron para comenzar la celebración formal de las festividades. Y todos los esfuerzos valieron la pena. ¿Quiere una prueba de tal afirmación? La empresa obtuvo ganancias de casi 3 000 millones de dólares durante el último trimestre del año (que comprende la temporada navideña). ¡Una razón más que válida para festejar!

El proceso de innovación de la empresa debe estar rindiendo frutos, ya que muchos de los productos navideños que ha creado a lo largo de los años siguen siendo muy populares. Por ejemplo, su “mezcla navideña” apareció por primera vez en 1985. El latte de jengibre fue una innovación de la Navidad de 2000 y el latte caramel brulée nació en la de 2009. Durante la temporada navideña de 2011 los clientes conocieron el skinny peppermint mocha, una bebida baja en grasas (coherente con la tendencia de consumir productos más saludables pero de sabor agradable), yla línea de mini postres, introducida para conmemorar el cuadragésimo aniversario de la empresa. Pero obviamente, a juzgar

por los resultados de Starbucks, sus productos navideños no son lo único que ha tenido éxito. Una de las creaciones más recientes de la empresa es una línea de infusiones a base de granos de café ligeramente tostados. Por otro lado, la popularidad alcanzada por las bebidas energizantes la llevó a crear una línea “natural” de dicho producto bajo el nombre de Refreshers. Esta nueva bebida frutal carbonatada tiene un alto contenido de antioxidantes y obtiene su poder energizante a partir de un extracto de granos verdes de café sin tostar. Schultz explicó a los grupos con intereses en la compañía que ésta seguirá creando muchos productos con el objetivo de que “tengan una existencia en el mundo exterior” Por lo pronto, los Refreshers de Starbucks se venden en 160 000 tiendas, además de estar disponibles en versiones especiales en las cafeterías de la organización.

Starbucks no siempre genera por sí misma los nuevos productos que comercializa. A veces los “compra”. Fue el caso, por ejemplo, de Evolution Fresh Inc., empresa que adquirió a finales de 2011.

Por lo pronto, el jugo Evolution Fresh se vende solamente en las tiendas de la costa occidental de Estados Unidos pero Starbucks pretende expandir la marca y darle presencia en más puntos de venta, incluyendo sus propias cafeterías. Además, planea abrir bares de jugos para comercializar en ellos sus productos de dicha línea, así como otros alimentos saludables.

Preguntas de análisis

 1.    Starbucks tiene algunos objetivos bastante específicos (consulte la parte 4, p. 325, para conocerlos). Tomando esto en consideración, ¿considera que los gerentes tenderán a tomar más decisiones racionales, decisiones racionalmente limitadas o decisiones intuitivas? Explique su respuesta?

  2.  Mencione ejemplos de las decisiones que los gerentes de Starbucks podrían haber tomado (a) bajo condiciones de certidumbre, (b) bajo condiciones de riesgo y (c) bajo

condiciones de incertidumbre.

3. ¿Qué tipo de tomador de decisiones da la impresión de ser Howard Schultz? Explique su respuesta.

4. ¿Cómo podrían los sesgos y errores afectar la toma de decisiones de los gerentes de Starbucks? ¿Y la de los erentes de las cafeterías Starbucks? ¿Y la de sus partners?

5. Consulte la misión y los principios guía de la compañía (en www.starbucks.com). Explique cómo éstos afectan la toma de decisiones gerenciales, el cambio y la innovación.          

Orientaciones didácticas

Para responder las preguntas de análisis tienen que el leer el capítulo 6 "Los gerentes como tomadores ", del libro Administración de los autores:  Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Páginas 160 - 186.

Rubrica.

Criterios aevaluar	Excelente (10-9)	Satisfactorio (8-7)	Regular (6-5)	Debe mejorar (4-0)	Puntaje
Contenidos	Todas las respuestas están relacionadas con los contenidos estudiados.  El cuestionario permite revisar los conceptos, datos o ideas considerados importantes y conectarlos.	El 80% de las preguntas y respuestas están relacionadas con los contenidos. El cuestionario permite revisar la mayor parte de los conceptos, datos o ideas considerados importantes.	a mitad de las preguntas y respuestas están relacionadas con los contenidos. Algunos de los contenidos quedan fuera de las preguntas y respuestas del cuestionario.	La mayoría de las preguntas no están relacionadas con los contenidos. El cuestionario no permite repasar los conceptos y datos básicos.
Organización del texto	Su texto está completo; conecta sus ideas, oraciones y párrafos utilizando nexos, signos de puntuación y marcadores textuales, tiene cohesión. Desarrolla su texto a partir de una unidad temática, es coherente.  Utiliza el lenguaje formal al tomar en cuenta el tipo de enunciatario al que va dirigido su texto.	El texto es parcialmente lógico y coherente. Utiliza algunos conectores como nexos y marcadores textuales.Finalmente utiliza el lenguaje formal.	El ensayo tiene algunos problemas de cabalidad, cohesión, coherencia y/o adecuación.	El texto no presenta una estructura lógica, ni tiene unidad temática. También utiliza el lenguaje formal e informal de manera intermitente.
Corrección ortográfica y gramatical.	El texto no tiene errores de acentuación, usa correctamente los signos de puntuación y grafías. Y no tiene problemas gramaticales.	La redacción del ensayo es comprensible. Tiene menos de seis errores ortográficos y gramaticales. El uso de marcadores textuales es adecuado.	En general, el texto es comprensible, sin embargo, presenta errores morfosintácticos y menos de diez errores ortográficos. Además de que no se usan de forma adecuada los marcadores textuales.	El texto no tiene ilación, presenta más de diez errores ortográficos y gramaticales.Además de no usar marcadores textuales.
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